Противоречия между руководителями и исполнителями – основная причина низкой производительности отечественных бизнес-систем. Часть 2.
Для повышения гибкости уровня производительности труда мы считаем важным разработку предупреждающих мероприятий. На наш взгляд, ключевое противоречие в системе целеполагания заключается в том, что в логике мышления руководителей заложена мысль, что темп роста производительности должен опережать темп роста заработной платы.
Ключевым недостатком подобной логики является ее полная прозрачность для опытных исполнителей. В генетической памяти сотрудников предприятий в России заложен принцип «Сегодня рекорд, завтра норма!». Соответственно, опыт выработал серьезную меру сопротивления: нельзя перевыполнять план больше, чем на несколько процентов! Перевыполнение плана влечет за собой либо увеличение плана на следующий период, либо снижение заработной платы.
Сформулируем противоречие:
– План повышать надо, так как это повышает производительность;
– План повышать не надо, так как это вызывает сопротивление сотрудников в силу опасения снижения заработной платы.
Стандартным решением, которое позволяет снимать данное противоречие, является выход на работу в выходные дни или работа в сверхурочное время.
Работа в выходные дни привлекательна для исполнителей двойной оплатой труда, а с позиции предприятия привлекательна тем, что позволяет выполнить требуемый объем работы. В реальности работа происходит следующим образом: в течение рабочего времени сотрудники делают требуемое количество продукции, но при этом часть продукции скрывают, создавая дефицит и провоцируя невыполнение плана выпуска изделий.
В сверхурочное время исполнители имитируют бурную деятельность, достают заранее подготовленную продукцию. Оплата труда при этом происходит по двойной ставке, что позволяет повысить доход сотрудников.
Данная практика широко распространена на российских предприятия и имеет глубокий экономический смысл, так как обеспечивает выгоду как для предприятия, так и для сотрудников предприятия. Сотрудники предприятия имеют возможность повысить свой доход, а предприятие имеет возможность регулировать затраты на оплату труда работников в зависимости от реальной необходимости выпускать тот или иной объем продукции.
Рассмотрим эту ситуацию на условном примере в таблице 1
Показатель | Значение |
Количество работников, чел. | 100 |
Заработная плата работников при работе по стандартному графику, руб./чел. | 100 |
Затраты на оплату труда работников, руб. | 10000 |
Количество работников, привлекаемых к работе сверхурочно, чел. | 20 |
Заработная плата работников при работе в сверхурочное время, руб./чел. | 200 |
Затраты на оплату труда работников, руб. | 4000 |
Итого суммарные затраты на оплату труда работников, руб. | 14000 |
Таблица 2
Затраты на оплату труда работников при повышении расценок
Показатель | Значение |
Количество работников, чел. | 100 |
Заработная плата работников при оплате по двойной ставке, руб./чел. | 200 |
Затраты на оплату труда работников, руб. | 20000 |
Заработная плата работников при оплате по полуторной ставке, руб./чел. | 150 |
Затраты на оплату труда работников, руб. | 15000 |
Как видно из таблиц 1 и 2, предприятию экономически выгоднее использовать систему низкой оплаты труда в рабочее время с одновременным выходом сотрудников во внерабочее время с оплатой по двойной ставке. Тем самым достигаются следующие эффекты:
- Затраты на оплату труда не занимают значительную долю в общих затратах предприятия.
- Прямо зависят от реального использования рабочей силы.
- Являются нефиксированными и могут плавно регулироваться в зависимости от требований роста объема производства.
- Повышенную оплату труда получают только те сотрудники, которые реально необходимы для производства продукции предприятия.
В то же время данная схема приводит к тому, что у работников объективно теряются стимулы эффективно работать в течение рабочего дня, кроме того, возникает конкуренция за право работать сверхурочно, а также искусственно создаются условия для торможения процессов в рабочее время для получения права выхода в выходные дни и работу в сверхурочное время.
В этих условиях требуется выработать такие меры, которые одновременно удовлетворяют нескольким условиям:
– рост производительности;
– рост заработной платы;
– рост мотивации сотрудников к выполнению плана.
Среди мер, которые позволяют выполнить одновременно несколько условий, можно выделить следующие:
- Введение планомерного снижения норм времени на выполнение операций при одновременном росте расценок на операции.
- Повышение качества планирования производственных процессов для повышения определенности в деятельности сотрудников.
- Рост технологичности вспомогательных операций для сокращения общего времени выполнения операций.
- Глубокая проработка конструктивных решений при проектировании изделий на технологичность и дефектность.
В рамках первого направления нами предлагается изменить логику так, чтобы цели предприятия и цели сотрудников взаимно поддерживали друга друга. Для этого нами предлагается следующий подход: сокращение нормочасов на выполнение операций при одновременном росте расценок на операции.
Ускоренное выполнение операций требует более высокой квалификации и более рациональной организации труда. Соответственно, более высокая квалификация сотрудника предполагает повышенную оплату труда. Данный подход успешно применил в свое время Генри Форд.
Он ввел два революционных преобразования в систему работы предприятия – сократил рабочий день с 12 часов до 8 часов при одновременном росте дневной оплаты труда с 2,5 долларов до 5 долларов. Работа на предприятиях Форда стала очень привлекательной для сотрудников и между ними возникла конкуренция за право работать на заводе. Предприятие имело возможность отбирать самых квалифицированных сотрудников и за счет этого в два раза поднять объем продукции.
В рамках второго направления мы считаем важным повысить качество планирования производственных процессов. Зачастую на предприятиях хорошо развито оперативное планирование в цехах, когда рабочим выдается сменно-суточное задание, которое они должны выполнить. При этом часто руководители цехов не имеют достаточного представления о том, что им предстоит выполнять в течение ближайшей недели, а тем более месяца. Это резко снижает мотивацию сотрудников и производительность их труда. Повышение качества планирования производственных процессов резко снижает неопределенность работы сотрудников, появляется понимание того, что и к какому сроку необходимо произвести, сокращается время на раскачку подразделений.
Третье направление предполагает рост технологичности вспомогательных операций для сокращения общего времени выполнения операций. На вспомогательные операции, а также на подготовительно-заключительное время приходится большая доля общего времени производственного цикла. Соответственно сократив затраты времени на данные операции, предприятие сильно сокращает время производственного цикла и увеличивает выпуск продукции.
Наконец, четвертое направление связано с повышением эффективности работ при проектировании новых и модернизации существующих изделий. От того, насколько легко изделие в изготовлении, зависит производительность труда. В свою очередь, огромные резервы снижения трудоемкости изготовления изделий лежат в сфере разработки конструкции изделий. То есть детальная и постоянная отработка конструкции на технологичность позволяет на ранней стадии заложить низкую трудоемкость производства и обеспечить кратный рост производительности труда.
Применение данных подходов требует определенной осторожности в условиях традиций и деловой культуры российских предприятий, в частности высокий уровень недоверия исполнителей к действиям и инициативам руководства.
Мы полагаем более эффективным следующий подход: снижение нормочасов на выполнение операций при одновременном серьезном росте расценок на операции. Ужесточение норм времени стимулирует поиск новых технологий, эффективной организации труда, а также роста квалификации сотрудников. Соответственно более квалифицированные сотрудники вправе рассчитывать на повышенный уровень дохода.
А как у вас с противоречиями между сотрудниками и исполнителями?