10 приемов сопротивления изменениям
Сопротивление изменениям, которые всегда сопровождают развитие, в том числе и развитие бизнес-систем – распространенное явление в офисном и производственном мире. Существует множество способов и методов сопротивления, выбор которых зависит только от конкретного желания сопротивляющегося. Способность сопротивляться оптимизации открыто является редкостью, поэтому обычно существует в смешанных формах. Эффект от борьбы со скрытым сопротивлением будет тем выше, чем раньше оно будет идентифицировано. Сложности идентификации связаны с тем, что рассмотренные ниже приемы используются попеременно, чтобы было труднее зацепиться. Рассмотрим наиболее популярные:
- «Тени не отбрасывать, в зеркале не отражаться»
В процессе масштабных изменений можно пытаться уходить «в подполье» – отвечать на электронные рабочие письма в устной форме либо отвечать только одному из адресатов, тем самым «игнорируя» остальных, кто указан в копии; переносить встречи, не отвечать в командировках, придерживаться расплывчатых ответов, – ни да, ни нет, точно не знаю. Другими словами, максимально пытаться создавать трудности для проектной команды чтобы получить отрицательный ответ и перевести текущую работу в форму открытого сопротивления, далее с чем уже и вести конкретную работу. - «Обещать не значит жениться»
Демонстративный показ максимально оптимистичного согласия со всеми изменениями и обещания все выполнить обязательно на следующей неделе. Потом на следующей. Потом снова повторить. Далее сделать небольшую часть. Далее – повторить по кругу до полного размытия ситуации. - «200 небольших замечаний»
В данной ситуации необходимо говорить, что проектное решение бизнес-системы организации идеально, изучено детально, необходимо лишь только ознакомиться с несколькими правками (200) – вот их список, и все, проект запускаем! А сейчас нужно оперативно сформировать рабочую группу, которая займется их прорабатыванием. Еще один вариант – при любом случае указывать на мелкие недочеты, ждать разъяснений, требовать детального объяснения и говорить, что невозможно ничего понять, вы ничего не объясняете нормально, и как только мы все поймем, сразу начнем делать. - «Пишите письма мелким почерком»
Предлагается вступление в переписки на официальном уровне с непременным затягиванием ответных действий, ссылаясь на долгий согласовательный процесс, «на рассмотрении у руководителя», «на подписании у руководителя» и пр., постоянно задействуя новые аргументы вопреки введению изменений. - «Исподтишка»
Возражения открытым способом не озвучивать, однако, в любой удобной ситуации, втайне от трансформаторов сообщать главному специалисту о том, что все происходящее лишь видимость действий, неправда, фактически ничего не делается, финансы тратятся впустую и «всё закончится крахом бизнеса» и пр. - «Месендж-группировки»
Сопротивляемость изменениям способно носить и массовый характер в виде организации групп, тому пример – месенджеры, соц.сети, в которых происходит распространение среди противников изменений признанных методов сопротивления, координация действий, обсуждение путей людей-трансформаторов. - «Чистые формальности»
Все проектные действия выполнять, но формальным способом. Все действия без сопровождения конкретики, максимально размыто. Пример – за проект указан ответственный, но за что именно он отвечает, непонятно. Тем не менее, приказ об этом есть. Значит формальности соблюдены. - «Человек-стрелочник»
Мы совершенно не против сделать это, но для это требуется разрешение таких-то руководителей (постоянно кто-то новый), как внутри компании, так и вне ее (профсоюзные учреждения и пр.) Можете ли вы сейчас поспособствовать официальному получению от данных руководителей письма-поручения? - «Тяжелая ноша»
Определить под проект специалистов, обладающих малыми для него способностями, и найти им пустое занятие. - «Если все вдруг сгорит, кто за это будет нести ответственность? Вы?»
При любой возможности говорить, что, если изменения внедрять, наступят необратимые результаты для всего предприятия в целом, а значит совсем не стоит. Может через год, тогда и подготовка будет лучше, и риски успеем как раз все предусмотреть. Тем самым, идёт ориентация на измождение менеджеров проекта и максимальное оттягивание старта изменений, а там, может, случится смена приоритетов и сам процесс трансформации и не нужен будет. Если команда проекта ведёт все кейсы сопротивления «вручную», а не системным образом, соответственно, на это затрачивается множество ресурсов, в том числе и временных, как и при наступлении в военных действиях, при котором необходимо в несколько раз больше человек, чем для оборонительных действий. В конечном счёте время проходит, проектная команда растрачивает бюджет, изменения переносятся на потом. Руководство начинает томиться и задавать вопросы к работникам-трансформаторам – «а что вы вообще там делаете?» и пр., и даже до приостановки проекта и замены всех менеджеров.
Последнее. Две момента– плохой и хороший. Плохой в том, что невозможно полностью избавиться от сопротивления, т.к. это логичная реакция на нововведения, даже правильные и логичные. Хороший момент – на всякий яд существует свое противоядие, а значит и есть и эффективные методы борьбы с сопротивлением в бизнес-системе предприятия.
А как Вы управляете изменениями?
