Противоречия между руководителями и исполнителями – основная причина низкой производительности отечественных бизнес-систем
Не секрет, что в текущий момент на отечественных промышленных предприятиях наблюдается резкое обострение противоречий между руководителями и исполнителями, причем сам формат отношений имеет характер скрытых неприятельских действий, направленных на отстаивание собственных позиций обеими сторонами. Это отрицательно влияет на производительность труда на промышленных предприятиях, и является одной из основополагающих причин (и следствием) низкой производительности труда в доморощенных бизнес-системах.
Для повышения гибкости уровня производительности труда мы считаем важным разработку предупреждающих мероприятий. Методическим инструментарием является технология диверсионного анализа. В рамках данной технологии нам требуется поставить вопрос следующим образом: «Как сделать так, чтобы производительность труда не могла расти в соответствии с целевыми значениями?»
Проведем в качестве иллюстрации диверсионный анализ такого направления, как система целеполагания в цехе.
- Боссы ставят систему целевых показателей деятельности с бонусами. Тем самым они регулируют движение людей в требуемом направлении.
2. Исполнители ищут лазейки в системе показателей, чтобы поднять уровень своих доходов.
Если система изначально не сбалансирована, происходят серьезные перекосы в системе управления. Усилия людей тратятся в том направлении, которое обеспечивает максимум дохода для заинтересованных лиц. Возникает очень серьезное противоречие между предполагаемыми целями системы управления и тем, как эти цели понимаются исполнителями.
Какие меры предпринимают руководители для достижения целей:
1. Меняют показатели перед отчетным периодом, если видят, что действия людей идут не в том направлении.
2. Ставят ограничения на предельные значения отдельных показателей деятельности, что делает невозможным получение дохода за счет концентрации в одном направлении. Например, ставят ограничение на предельное количество рациональных предложений, за которые можно получить дополнительную премию.
3. Изначально допускают неточности в формулировках, что позволяет иметь свободу действий при трактовке правил в ту или иную сторону.
4. Изначально определяют минимальные значения отдельных показателей, которые являются необходимым условием получения дохода.
5. Создают условия для внутренней конкуренции между исполнителями. В этом случае общий эффект может быть распределен между исполнителями в зависимости от количества набранных ими баллов. Например, выделяется заранее определенная сумма денежных средств на группу исполнителей. Каждый исполнитель набирает баллы за отдельные виды деятельности, а в конце отчетного периода происходит суммирование баллов всех исполнителей. В итоге возникает ситуация, при которой чем больше баллов набирает каждый отдельный исполнитель, тем меньше цена одного балла и для получения премии приходится прикладывать больше усилий.
6. Создают зону страха для исполнителей. Например, прописывается необходимость в 80 процентов исполнителей, которые получают право на доход. Остальные 20 процентов условных неудачников попадают под штрафные санкции.
7. Отменяют часть показателей КПЭ (ключевых показателей эффективности) либо в принципе отменяют систему в целом, если она перестает соответствовать представлению руководителей о роли КПЭ в повышении эффективности работы предприятия в целом.
В свою очередь, исполнители также разрабатывают меры сопротивления.
1. Ищут те показатели, выполнение которых сопряжено с наименьшими усилиями. Это необходимо для обеспечения личной безопасности, чтобы не попасть в число штрафников.
2. Ищут те показатели, выполнение которых обеспечивает наибольший доход, даже если это приводит к дисбалансу целей всего предприятия и избыточному расходу ресурсов.
3. Ищут неточности в формулировках, пытаясь найти дополнительные лазейки в системе целевых показателей.
4. Ищут те рычаги и действия, которые обладают многоцелевым характером. То есть они могут быть использованы в условиях изменения системы целевых показателей.
5. Изначально занимают пассивную позицию, четко понимая, что может сработать принцип «Сегодня рекорд, завтра норма». В этом случае исполнители стараются выполнить минимально необходимый порог целевых показателей.
В условиях подобной перманентной борьбы возникает ряд негативных последствий, обусловленных несогласованными действиями руководителей и исполнителей. Среди них можно выделить следующие:
1. Перерасход материальных ресурсов организации в ситуации явно избыточного выполнения отдельных показателей деятельности. Здесь ярким примером может служить распространенная ситуация на предприятиях, когда работник стараются выполнять те виды работ, где наблюдаются высокие расценки, а не те, которые необходимы для своевременной сдачи заказа в срок заказчику. Либо сотрудники могут производить избыточное количество продукции, за которую можно получить больше денежных средств, вне зависимости от реальных потребностей рынка. В итоге может произойти затоваривание склада готовой продукции и замораживание средств предприятия в складских запасах.
2. Перерасход финансовых ресурсов предприятия при условии изменения фонда оплаты труда сотрудников. Это связано с тем, что могут значительно возрасти затраты на оплату труда сотрудников за выполненные ими работы.
3. Невыполнение целевых показателей в условиях явно выраженного падения доверия исполнителей к словам и действиям руководителей. Это происходит, когда исполнители понимают, что руководство может в любой момент изменить систему целевых показателей или снизить расценки за выполнение отдельных видов работ.
4. Падение мотивации к выполнению показателей, когда сотрудники понимают, что они попали в ситуацию «разоряющего роста». Это происходит, когда рост достижений отдельных исполнителей в условиях заранее ограниченной величины общей премии приводит к снижению расценок и понижению уровня дохода отдельного исполнителя.
5. Складывание ситуации под названием “Бег на месте”. В этом случае сотрудники занимаются имитацией бурной деятельности, выполняя наиболее формальные показатели, пользы от которых для реальной деятельности нет.
На наш взгляд, ключевое противоречие в системе целеполагания заключается в том, что в логике мышления руководителей заложена мысль, что темп роста производительности должен опережать темп роста заработной платы. Для этого можно пойти следующими путями: увеличивать план выработки сотрудников; тормозить рост заработной платы исполнителей; снижать норму времени на выполнение отдельных операций; снижать расценки за выполнение отдельных видов работ.
В настоящее время наблюдается острейшее противоречие между системой целеполагания, используемой на предприятиях для стимулирования производительности и действиями сотрудников. Это противоречие приводит к активным действиям как руководства, так и исполнителей, при этом каждая сторона использует изощренные меры для продвижения своей позиции.
Анализ и систематизация методов борьбы показал, что в данном вопросе накоплен огромный опыт обеими сторонами, поэтому трудно ожидать каких-либо серьезных подвижек в данном вопросе без изменения изначальных логических посылок. Соответственно, крайне важно изменить изначальную парадигму мышления с позиции достижения целей одной стороны за счет ущемления интересов другой стороны и использовать систему поиска решений на основе взаимовыгодных решений.
А как у вас с противоречиями между сотрудниками и исполнителями?