Почему не развивается производственная система, или «правильный образ мышления»
Без «правильного образа мышления» наша производственная система никогда не будет развиваться. Вот та аксиома, в справедливости которой убедились своим личным опытом (а иногда и рабочим местом), многочисленные «бережливцы» по всей России. Так что же такое «правильный образ мышления»? Почему тема Бережливого производства или по-другому — «производственных систем» не слишком приветствуется на отечественных предприятиях и зачастую просто игнорируется? Возможен ли вообще успех «бережливого производства»? Тысячи мнений на этот счет, добавлю и я три своих копейки, основываясь на весьма богатом (реальном и практическом опыте) внедрения этого самого Бережливого производства.
Отвечу сразу – тема работает. Но есть много «но». Те проблемы, которые стоят перед крупным (и не очень) промышленным предприятием, требуют ежедневного, планомерного, открытого, практического, коллективного решения проблем. К сожалению, корпоративная культура на многих отечественных предприятиях направлена на сокрытие проблем, замыливание их решения, перекладывание ответственности на других. Персонал на предприятии не солидарен в стремлении к улучшению и минимизации потерь.
Бережливое производство – это плохое название. Оно многих обманывает. Бережливое производство – не про беречь, экономить на лампочках, зарплате, трудовых и материальных нормах, сокращать людей. Бережливое производство – это про поиск и устранение потерь, нахождение резервов и их извлечение. И коллектив должен быть заинтересован в этом извлечении. Потому что найти резервы несложно, достаточно несколько специалистов. А вот использовать эти резервы – это задача более сложная, задача другого порядка. Для такой работы коллектив должен быть солидарен в стремлении к улучшению и минимизации потерь, члены коллектива, должны быть направлены на решение проблем, а не на утаивание их, избегание и перекладывание ответственности. На Западе это давно называется operational exellence, кстати.
Для успешного решения задачи повышения производительности труда недостаточно внедрения KPI, лин-офиса, проектов РПС или даже очень продуманной стратегии «трансформации» и «оптимизации». Действуя только такими мерами, мы неизбежно сталкиваемся с соревнованием пули и брони. Необходимо создавать такую корпоративную культуру, которая направлена на коллективное, открытое, практическое решение проблем, вовлечение персонала. И в этом есть главная задача бережливого производства (или «производственных систем»). Задача эта решается с помощью методов и инструментов, которые попутно могут сокращать потери, но всё-таки главная задача этих инструментов на мой взгляд – изменение мышления сотрудников.
Ведь, что такое культура в нашем контексте? Есть хорошее определение. Культура – это то, как человек ведёт себя, когда его никто не видит. Корпоративная культура – это то, что человек делает, когда его действия не регламентированы. Например, в Японии стыдно ничего не делать, даже если тебе ничего не сказали. Ты должен найти себе работу сам. В России стыдно что-либо делать, особенно если тебе ничего не сказали. Сравните культуры.
Однако у российский рабочих на российских предприятиях есть убойные аргументы. Крайне сложно вовлекаться, когда твои предложения игнорируется, или, в самых запущенных случаях, ты еще и виноватым остаешься. И также весьма трудно вовлекать персонал, который живет на уровне прожиточного минимума, или в полном составе меняется раз в полгода. Когда сотрудники не видят никакой пользы для себя от решения проблем предприятия, а видят руководство, которое спускается к ним крайне редко, не помогает им, а получает денег значительно больше – то начинает вести себя как в том анекдоте – «ты ковбой, ты и прыгай». И такое поведение руководства – это тоже корпоративная культура.
Кроме этого ещё зачастую накладывается хроническое недофинансирование производства (именно основные средства), отсталые технологии и конструкторская документация весьма далека от идеала.
И в итоге получается замкнутый круг: отсталые технологии и изношенные основные средства формируют отсталую производственную культуру, в которой много ручного, непроизводительного труда. Непроизводительный труд, труд избегания, труд невовлеченный – это труд низкооплачиваемый по определению. Низкооплачивыемый труд приводит к тому, что на предприятии остаются работать только самые непроизводительные сотрудники. Невовлеченность персонала приводит к тому, что руководство не видит других мер, кроме того как применять штрафные санкции. Репрессивные меры приводят только к ещё большему невовлечению сотрудников и ещё более непроизводительному труду.
Этот порочный круг можно разорвать только путём изменения в первую очередь сознания работающих на предприятии людей. Финансировать конечно можно, но с таким порочным кругом деньги будут уходить в песок. Пока у сотрудников, и прежде всего у руководителей (высших и средних), не сформируется новый, созидательный, «правильный» образ мышления, не появится новая корпоративная культура – серьезных изменений мы не получим. Процесс этот трудоёмкий и не быстрый. Но другого пути изменения системы нет. Можно привести лошадь к воде, но нельзя заставить её пить.
Культуру изменить очень сложно. На многих отечественных предприятиях это наследие лихих 90х. Года ушли, а привычка осталась. Основные элементы её являются подсознательными и не могут быть внедрены извне даже усилиями отдельных топ-менеджеров.
Так что же делать? Многие опускают руки. Генеральные директора не хотят связываться. Персонал клянет, на чем свет стоит 5С, списывая все свои косяки на якобы выкинутый инструмент. Но тема работает. Как? Очень просто (и в то же время сложно).
Успешные примеры внедрения бережливого производства в России наблюдаются либо на иностранных заводах (которые пришли со своей культурой в Россию), либо на тех предприятиях, которые были выкуплены в частную собственность, где проведена реструктуризация, с частичной или даже полной сменой руководства, на молодых «прогрессивных» руководителей. Отсюда и ответ — чтобы поменять культуру – должно быть заинтересованное в этом руководство (по хорошему фанатики своего дела и играющие «в долгую»), с «правильным» образом мышления, и должно быть не менее 30% заинтересованных в то же самом руководителей высшего и среднего звена (свой «клан»).
И конечно же планомерная постоянная непрекращающаяся работа по развитию своей уникальной производственной системы и даже бизнес-системы. На ровном месте не вырастить «правильных» сотрудников. Вот тогда и задача производственных систем выглядит по другому, чем просто сокращение потерь.
Сверхзадача производственной системы (и её инструментов) — это формирование прогрессивной, созидающей производственной культуры, где персонал предприятия солидарен в стремлении к улучшению и минимизации потерь, где работники хотят улучшить своё рабочее место и процесс, обладают достаточными для этого навыками и ресурсами, руководители понимают и поддерживают своих подчиненных, и в которой приветствуется инициатива и понятна система мотивации».
И если раньше случаи успешного применения «бережливого производства» и соответствующей корпоративной культуры были единичны, то сейчас их становится в России всё больше и больше. Потому что больше становится частных предприятий, государственно-частных партнёрств, многие производственники и руководители уже понимают, о чем идет речь, и среди них много амбициозных людей.
Прибыль и каждую копейку начинают считать хозяева, капитализм шагает на марше, цифровизация производства опять же. И вот здесь «бережливцам» (сотрудникам, которые отвечают за развитие производственной системы) – надо приготовиться к очень сложной, черновой и неблагодарной работе по формированию «правильного образа мышления» и найти единомышленников у себя на предприятии, в том числе и в руководстве. Или воспитать)
А как у Вас с Производственной системой?
