Мегамысли из мегакниги Джинни Дэниель Дак – “Монстр Перемен. Причины успеха и провала организационных изменений”
Приступая к реализации программы преобразований, люди, и в частности руководители, склонны полагать, что знают, с чем им придется столкнуться. Однако, взявшись за дело, они с неизменным удивлением обнаруживают, насколько запутанным, болезненным, длительным, утомительным, сложным и энергоемким оказывается этот процесс в действительности. Многие начинают сетовать, что, будь у них более полная информация, они бы лучше подготовились, смогли бы предвидеть затруднения и распознать проблемы еще до их возникновения или до того, как они превратятся в серьезные неприятности.
Любые серьезные преобразования никогда не давались и не будут даваться легко и быстро. Именно поэтому большинство из них оканчиваются неудачей или реализуются лишь частично, и именно поэтому осуществление по-настоящему успешных программ требует так много времени.
Процесс организационных перемен можно сравнить с путешествиями первооткрывателей прошлого. Да, наши карты точнее, а техника более совершенна, но даже лучшая в мире карта не убережет вас от штормов и встреч с чудовищами.
Процесс изменений включает в себя последовательность предсказуемых и управляемых событий — динамических фаз. Эта последовательность получила название кривой перемен.
Всего таких фаз пять. Кривая перемен начинается с фазы застоя, затем проходит через фазы подготовки, реализации и проверки на прочность и, наконец, завершается достижением цели.
Каждая организация проходит эти фазы по-своему. Они различаются по продолжительности и могут частично совпадать одна с другой, структурные подразделения не обязательно проходят их синхронно. Нередко лидеры «уходят в отрыв» от остальных участников, что делает процесс преобразований еще более сложным и разочаровывающим как для них самих, так и для тех, кто идет следом. Таким образом, организационные изменения предстают не в виде заранее определенной последовательности событий, а как динамический процесс. Поскольку сопротивление переменам и неприятные неожиданности сопровождают каждую из этих фаз, руководители всех уровней должны пребывать в постоянной готовности к адекватному реагированию.
«Люди сопротивляются переменам» — приблизительно так звучит стандартный, почти рефлекторный ответ на вопрос: «Почему путь к результату так труден, а вероятность провала столь высока.
Можно подумать, что «сопротивление переменам» заложено на генетическом уровне, стоит лишь изменить генетический код и люди, как по волшебству, сразу же станут легко и с радостью воспринимать изменения. Подобный вариант объяснения страдает явным упрощенчеством, однако соблазн воспользоваться им весьма велик, поскольку он снимает ответственность за неудачу с лидеров и перекладывает ее на «бездарных последователей».
Единственное, что можно утверждать наверняка, — организация не изменится до тех пор, пока не поменяются взгляды и поведение ее сотрудников.
Когда раз за разом попытки компании осуществить преобразования проваливаются, это приводит к разрушительным последствиям: руководство утрачивает доверие, а сотрудники приобретают устойчивость к переменам. Когда руководство теряет доверие, внедрение каких-либо новых подходов становится почти невозможным. Сотрудники адаптируются к любым новшествам, проектам, указаниям или просто прихотям руководства, и при этом не меняются сами.
Известно, что организациям просто необходимо непрерывно изменяться, если они хотят выжить и преуспеть. Однако процесс преобразования должен придавать силы и оптимизм, а не приводить к истощению и стрессу. Именно в этом и может помочь глубокое понимание кривой перемен.
А как у Вас управляют изменениями?
