Действия, за которые никто не готов платить
В организации процессов деятельность, которая создает стоимость (ценность) легко нормируется и оцифровывается, фактически она формирует производственную себестоимость – это то, за что готов платить клиент. Деятельность, которая не создает ценность, также финансируется, но за счет прибыли компании, традиционно понижая ее – это то, за что не готов платить клиент, а значит платит владелец бизнеса. Даже в условиях стоимости кредитных денег, цен время задает правила игры цену процесса задает ВРЕМЯ
Что важно: Чем процесс продолжительнее по времени, тем он дороже.
Две задачи:
- Найти и ликвидировать потери (те что не добавляют ценность)
- Сократить время деятельности, когда создается ценность
Более интересный второй вопрос, здесь нет стандартных ответов и подходов нет, поэтому и цена таких решений дороже и выигрыш больше. Здесь подход – креативно-инновационный, рамка которого может быть сформирована ответами на следующие вопросы:
Кто исполнитель?
Гибкая ли технология производства?
Цифровые сервисы
Начать движения в эту сторону можно с помощью чек-листов оценки производственного и клиентского времени, тем более что 30% времени клиент уже сейчас не готов оплачивать, ну а компании это само собой невыгодно.
Классика жанра или 8 видов потерь
Потери — любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности – ценности для заказчика, для вас, для заинтересованных лиц. Свою эффективность и результативность можно повышать в направлении сокращения потерь.
Как увидеть потери???
Нужно знать как они выглядят! – иметь некий портрет этих потерь.
Сегодня поговорим о первых трех.
Напомню, когда возникают потери, которые, по сути увеличивают продолжительность процессов:
когда мы производим больше, чем нужно заказчику. Делаем то, что по сути никому не нужно в этот момент времени, и не факт что нужно будет потом.
когда мы чего-то ожидаем. Мы можем ждать необходимые ресурсы, информацию, решений и т.д. По сути в это время мы останавливаем свой процесс.
когда мы излишне используем транспорт. Причиной таких потерь может стать неэффективная транспортная логистика.
когда мы зацикливаемся на очень лучших результатах. Особенно когда нас никто об этом не просит и никто нам не оплачивает.
когда у нас есть запасы чего угодно. Запасы являются следствием заморозки финансовых ресурсов. Когда ценность финансовых ресурсов увеличивается, а вот ценность материальных – уменьшается.
когда нам приходиться переделывать или исправлять работу. Брак в работе. Переделываем и исправляем ошибки. Всегда за счет того кто является исполнителем.
когда мы излишне совершаем передвижения. Источником таких потерь становиться не рациональная система размещения оборудования, орг техники.
когда мы не используем интеллектуальный потенциал команды. Это самый интересный вид потерь, о котором поговорим в следующих постах.
Где ищем потери:
– на рабочих местах
– в местах хранения
– в информационных системах
– в обслуживание оборудования
– в методах работы с персоналом
– в организации производственного процесса
– в совещаниях
– в скорости выполнения задач
Когда мы торопимся, а нас никто не ждет
Начнем разбирать портреты потерь в бизнесе, в процессах, в вашей деятельности. Напомню, что потери — любая работа (деятельность), которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Простыми словами вам за нее никто не заплатит, не спросит результат, она ни кому не нужна. А раз так, то это потери будете оплачивать …… ВЫ сами как бизнесмен, как инвестор, как постановщик задач.
Итак, первая Потеря – ПЕРЕПРОИЗВОДСТВО
Это когда мы производим (создаем, что-то делаем) больше, чем нужно заказчику. Делаем то, что по сути никому не нужно в этот момент времени, и не факт что нужно будет потом
Примеры из жизни офиса:
- Составление ненужных отчетов
- Составление нескольких вариантов презентаций
- Изготовление лишних копий документов.
- Предоставление информации в количестве большем, чем того требует клиент или последующий процесс
Примеры из жизни информационных систем:
- Перенабор одной и то же информации в разных ИС
- Формирование платежек в одной информационной системе, распечатка и занесение платежек в другую информационную систему
- Возможные решения по сокращению потерь в офисе:
- Прописание четких требований заказчика
- Однократный сбор каждого показателя для отчетности
- Использование единых форматов документов
Когда мы ждем, а время идет
Второй тип потерь связан с ожиданием. Ее портрет достаточно прост – ничего не делаем, ожидаем! Можем ожидать чего угодно: от принятия решений до конкретных персон, не говоря уже о необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных). По сути в это время мы останавливаем свой рабочий процесс, удлиняя его во времени. Причина ожидания всегда одна – недостаточное планирование сроков, движений, действий.
В принципе можно успокоиться и заложить до 20% ожиданий в любом процессе, однако, 20% – сумма немалая. Посчитаем, например, ваш фонд оплаты труда работников составляет 5 млн.руб., учитывая что 20% составляет время ожиданий, вы переплачиваете до 1 млн.руб. ежемесячно. Сумма не малая, особенно когда речь идет об оплате не результативного времени. Бывают и форс-мажорные ситуации, непредвиденные, внешние, не зависящие от вас. Однако, ожидания могут стать частью производственной культуры
Чек-лист для быстрой диагностики потери:
- мы ждем поставщиков?
- мы ждем материалов?
- мы ждем согласования?
- мы ждем ремонта оборудования?
- чего еще мы ждем?
Примеры:
- ожидание тех, кто опаздывает на совещание.
- ожидание звонка или сообщения по электронной почте.
- ожидание данных для подготовки или закрытия отчета.
- ожидание у принтера/ копировального аппарата, допуска к информационной системе.
- долгое согласования документов.
- зависание информационной системы.
- ожидания согласование бумажных экземпляров документов (хотя они есть в информационной системе).
- время на поиск необходимой информации.
- оборудование, ожидающее ремонта или ТО.
- работники, ожидающие, когда им принесут компоненты.
- работник, ожидающий деталь с предыдущей операции.
Когда мы едем, но ничего не везем
Поговорим о третьем виде потерь – излишняя транспортировка.
Транспортировка – это любое перемещение материалов, деталей, запасных частей или готовых изделий, людей, документов из одного места в другое. При этом, транспортные потери возникают, когда персонал, оборудование, продукция или информация перемещаются чаще или на большие расстояния, чем это действительно НЕОБХОДИМО. Традиционно, когда хотят оптимизировать транспортные расходы начинают анализ маршрутных карт и организация хранения, которые дают минимальный эффект.
Расходы на логистику в России составляют 15-20 % в цене продукции, в Западной Европе и США составляют от 11% у малых предприятий, падая до 7% у крупнейших, и в среднем равны 9% от цены продажи товара. В российских условиях затраты на логистику в 1,5-2 раза превышают среднемировые аналоги, так как логистика большинства предприятий формировалась стихийно.
Что интересно, потенциал излишних транспортных затрат составляет до 30%, при этом, самый существенный фактор их сокращения – это организация основного производственного процесса и цепей поставок в нем – здесь тот рычаг, с помощью которого можно существенно сократить излишнюю транспортировку.
Из жизни офиса: Он-лайн совещания дают мощную экономию на командировочных и транспортных затрат.
Некоторые вопросы для чек-листа:
- наблюдается ли рост затрат на транспортировку внутри производства?
- наблюдается ли очередь на складах?
- возим ли мы бумажные экземпляры документов на согласование, изучение и утверждение?
- давно ли вы проводили аудит транспортных систем предприятия?
- анализируете ли вы эффективность командировок?
- как часто вы выезжаете на совещания?
Как можно сократить излишние перемещения в офисе:
- Внедрение электронного согласования документов
- Он-лайн совещания
- Электронная переписка
В производстве – аудит логистической системы в целом и цепей поставок в ней, ну если мы хотим ехать и по сути что-то везти
Продолжение следует …
А как у Вас с потерями?